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前幾年，由于煤價大跌，不少煤企都嘗試轉(zhuǎn)型，但由于隔行如隔山，轉(zhuǎn)型失敗的煤企不在少數(shù)，但也有煤企轉(zhuǎn)型成功，瑞茂通就是其中一家。

瑞茂通董事長燕剛向記者介紹，隨著煤炭供給側(cè)改革的深入，煤炭市場化越來越充分。瑞茂通作為煤炭資源整合者的機會也越來越多，既能幫電廠節(jié)約成本，又能幫煤礦擴大銷售渠道。

此外，瑞茂通煤炭板塊還嘗試了合伙制試點改革，今年有望在其它板塊鋪開。

為電企節(jié)省成本超3億元

2012年，對于所有煤企來說都是一個轉(zhuǎn)折點。這一年煤炭行業(yè)結(jié)束了黃金發(fā)展的十年，由于產(chǎn)能嚴重過剩導致市場供求矛盾升級，由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，資源消化能力不足，煤炭價格出現(xiàn)單邊下跌，流通領域中單純依靠貿(mào)易價差獲利的貿(mào)易商出現(xiàn)大面積的破產(chǎn)倒閉。

對瑞茂通來說，同樣面臨很大的挑戰(zhàn)。

這幾年，瑞茂通順應煤炭等大宗商品周期性的行業(yè)發(fā)展趨勢，不斷升級優(yōu)化商業(yè)模式，實現(xiàn)了從貿(mào)易商到服務商再到平臺整合者的角色轉(zhuǎn)變。

瑞茂通董事長燕剛在接受《證券日報》記者采訪時表示，隨著煤炭市場化的發(fā)展，如果單純把煤炭從煤礦賣到電廠一定是賠錢的，這個行業(yè)已經(jīng)沒有了上游煤礦和下游電廠中間的溢價。流通企業(yè)怎么生存呢？

據(jù)他介紹，瑞茂通目前的角色就是把煤炭配置到最佳的地方去，最終降低終端用戶的燃煤成本。比如江西的一家電廠，它用的煤有印尼的，內(nèi)蒙的，還有可能有平頂山的，這幾個煤種通過瑞茂通的調(diào)度在一個時間段內(nèi)到達電廠，電廠通過摻配降低成本，這將是瑞茂通最大的機會。

長期以來，由于煤炭市場化程度不夠充分，我國的煤炭市場沒有實現(xiàn)資源的最佳配置。瑞茂通想通過專業(yè)的煤炭供應鏈管理，讓煤炭的配置更加高效，讓不同的資源配置到最佳的用戶中去。

“實際上，瑞茂通的業(yè)務也是煤炭供給側(cè)改革的一部分，一方面幫電廠節(jié)約成本，另一方面幫煤礦擴大分銷渠道，比較像家電行業(yè)的蘇寧和國美的角色。”燕剛表示，我們大致算了一個賬，公司去年幫30多家電企節(jié)省了大約3億元-5億元的采購成本。

據(jù)了解，從陜西或者內(nèi)蒙的煤炭到達南方，物流成本占到煤價的三分之二。如果在這個過程中實現(xiàn)資源整合，能夠節(jié)省的成本空間是非常大的。隨著煤炭市場化的發(fā)展，資源整合的角色也越來越重要。

在資源供給端和消費端，瑞茂通首先著重加大戰(zhàn)略大客戶的開發(fā)力度，充分開拓煤炭供求空間；其次逐步以長協(xié)采購、長協(xié)供給代替原有零散采購供給模式，通過大訂單整合市場供給和消費需求，以規(guī)模效應提升公司在全鏈條的資源議價能力。

煤炭板塊試點合伙制改革

需要一提的是，2016年，瑞茂通的煤炭板塊合伙制試點改革取得了較好的效果。

去年以來，瑞茂通全力推進實施內(nèi)部團隊的阿米巴管理機制，通過變革利潤分配機制，讓創(chuàng)造財富的人分享財富，從而使個人利益、團隊利益與公司利益保持高度一致，充分激發(fā)了業(yè)務團隊的工作積極性。

“實際上就是類合伙制。”燕剛表示，將煤炭管理團隊全部拆分成小阿米巴，大概十個人一個團隊，這十個人來合伙。團隊創(chuàng)造的利潤越大，分紅也就越多。

他還稱，公司今年將繼續(xù)推行阿米巴的管理機制，內(nèi)部團隊合伙制由煤炭板塊試點逐漸鋪開。

長江證券分析師韓軼超指出，公司具備民營企業(yè)的靈活機制，“股權激勵+合伙制改革”的實施將進一步激發(fā)公司團隊能動性。

• [責任編輯：Zhanghuimin]