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中國(guó)企業(yè)大都面臨三個(gè)困境：產(chǎn)品低端化、產(chǎn)業(yè)同構(gòu)化和市場(chǎng)無(wú)序化。產(chǎn)品檔次低、缺乏技術(shù)含量，因?yàn)榈投硕鴮?dǎo)致產(chǎn)業(yè)的同構(gòu)化，企業(yè)之間沒(méi)有差異優(yōu)勢(shì)，而導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)序化。這三個(gè)特征反映了中國(guó)企業(yè)的一種反技術(shù)化、反差異化、反集聚化的普遍趨勢(shì)，從而使中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，面臨一種非持續(xù)型發(fā)展的戰(zhàn)略性危機(jī)。近些年來(lái)的民工荒、國(guó)際市場(chǎng)遭遇反傾銷、缺乏產(chǎn)業(yè)鏈話語(yǔ)權(quán)等等都是這種危機(jī)的外在表現(xiàn)。

我把企業(yè)轉(zhuǎn)型無(wú)厘頭地概括為三種類型：第一種叫整容。就是局部調(diào)整、優(yōu)化組合，在原有基礎(chǔ)上的優(yōu)化和改良，實(shí)現(xiàn)效益提升。第二種叫變性。就是基因改造，脫胎換骨，從原來(lái)業(yè)態(tài)走出來(lái)，跨越到新興產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。第三種叫自殺。就是壯士斷臂，另起爐灶，大破大立，用休克療法，在戰(zhàn)略方向上實(shí)現(xiàn)大轉(zhuǎn)移。這三種轉(zhuǎn)型無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是要對(duì)癥下藥。從中國(guó)大量的以勞動(dòng)密集、低成本優(yōu)勢(shì)的低端制造業(yè)和傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，單純靠“整容”式的轉(zhuǎn)型，是不能從根本上解決問(wèn)題的。

創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型和升級(jí)，本來(lái)就是所有企業(yè)的一個(gè)常態(tài)型命題，但現(xiàn)在從政府到輿論，說(shuō)得太多，反而成了一種運(yùn)動(dòng)。企業(yè)家談轉(zhuǎn)型也有了一種急功近利的浮躁心理。更有為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的思維。人們常說(shuō)：二流企業(yè)忙執(zhí)行，一流企業(yè)忙轉(zhuǎn)型。但如果沒(méi)有清晰的目標(biāo)愿景，沒(méi)有明確的戰(zhàn)略定位，任何轉(zhuǎn)型升級(jí)，都會(huì)迷失方向。目前很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的最大風(fēng)險(xiǎn)，一是盲目多元化，以為不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，多做幾個(gè)產(chǎn)業(yè)就是代表升級(jí)了。二是輕易去核化，本來(lái)在某個(gè)行業(yè)有了一定積累，堅(jiān)持下去會(huì)形成自己的核心能力，但假了轉(zhuǎn)型之名，放棄了根本，涉足了其他，看似規(guī)模擴(kuò)大了，卻自廢了武功。

很多企業(yè)最喜歡問(wèn)的問(wèn)題是：我們將來(lái)應(yīng)該投資哪個(gè)產(chǎn)業(yè)比較好？哪些產(chǎn)業(yè)適合我們?nèi)プ觯课覠o(wú)法直接給出答案，但我可以提醒大家的是，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，選擇新的產(chǎn)業(yè)，要考慮的因素和原則應(yīng)該想清楚。其一，基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么。其二，進(jìn)得去：為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)。其三，站得�。哼M(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。其四，能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者。其五，無(wú)沖突：新業(yè)務(wù)是否會(huì)破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。有發(fā)展：多元化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。

對(duì)待創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，最根本之道，還是從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向能力導(dǎo)向，戒除投機(jī)短線的浮躁心態(tài)，踏實(shí)以培養(yǎng)核心能力為基礎(chǔ)，練好內(nèi)功。任何企業(yè)都不是決勝在起點(diǎn)，但一定是決勝在轉(zhuǎn)折。

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