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現(xiàn)年51歲的俞堯昌可謂格蘭仕宿將。早在1995年，他便以企劃部經(jīng)理之職與格蘭仕結(jié)緣，此后成為格蘭仕的著名鐵嘴，因其一向力主價格戰(zhàn)，更有“價格屠夫”之稱。但正是這位已成格蘭仕代言人的角色，在2006年春天突然以“休長假”的方式淡出。這頗易引人聯(lián)想：那時，格蘭仕的種種變革之舉正在加速推進。而在一年多后的2007年9月9日，在央視《對話》欄目里，格蘭仕也似在向世人宣布：一個“價格屠宰”的時代結(jié)束了。

然而，俞堯昌正是在此番表態(tài)的十幾天后驀然現(xiàn)身，令人錯愕，也令人聯(lián)想。

如今“代言人”又會怎樣表述格蘭仕“中國造”的戰(zhàn)略思維？他的一走一回，與格蘭仕的戰(zhàn)略調(diào)整有著怎樣的關(guān)聯(lián)？作為中國制造業(yè)最為典型的代表企業(yè)，格蘭仕在勾畫未來圖譜中，經(jīng)歷了怎樣的探索過程？

俞堯昌“歸去來”之謎

初冬的細滘河，波瀾不驚。河畔的格蘭仕集團，依然是一派繁忙的景象。

這一切，俞堯昌很熟悉。他很熟悉的還有自己的工作，盡管細看他的名片，比“休假”前的“副總裁”多出“常務(wù)”二字，但在被問及是否“擔(dān)子更重了”時，他一再解釋：“工作沒變，工作沒變。”

一年多前離開格蘭仕，俞堯昌的公開說法是因為要回去處理上海房子的問題，并表示在離開期間繼續(xù)充任格蘭仕的顧問。

但，離開的更真實原因究竟是什么？

“當(dāng)時，對公司的推進策略，有的方面我的確是有意見的�，F(xiàn)在看來，當(dāng)然不一定很對。”俞對《中外管理》坦承。

讓俞堯昌“有意見”的，是格蘭仕的用人策略調(diào)整。

對此，國際人力資本網(wǎng)總裁景素奇對《中外管理》分析說：“企業(yè)要做突破或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，原來的整體團隊大多會不合適。若靠自己培養(yǎng)很慢。此時，最大的突破來自老板。”

事實上，格蘭仕的用人策略調(diào)整，正是來自于梁慶德、梁昭賢父子的“自我突破”。

不得不承認，盡管是中國最傳統(tǒng)的家族企業(yè)，但格蘭仕的兩代掌門人都有著頗為廣闊的視野和心胸。俞證實，董事長老梁總很早就意識到了接班人問題的嚴(yán)重性，曾在上層開會時反復(fù)強調(diào)：“組織系統(tǒng)的問題現(xiàn)在要去摸索了。”而小梁總對此方面的投入更堪稱“在所不惜”。與其父打江山時不同，梁昭賢更善于啟用國際化人才。在“小梁總”時代，一大批新鮮血液充實到格蘭仕中來：曾在三星任職的韓國人出任格蘭仕首席技術(shù)官；原家樂福中國采購總監(jiān)韓偉出任格蘭仕集團執(zhí)行董事、生活電器公司總經(jīng)理；有麥德龍從業(yè)背景的陸驥烈則任微波爐銷售公司總經(jīng)理。

而在格蘭仕寄予厚望的空調(diào)項目上，據(jù)說梁昭賢更是不惜代價。“充分放權(quán)，核心層的每個人都給買了一輛寶馬” 。

為強調(diào)對人才的重視，格蘭仕旗幟鮮明地提出：“人才是企業(yè)的惟一資本”，幾年的不懈嘗試確有效果，新人們帶來了成熟的營運管理機制和手段，讓梁昭賢看到了企業(yè)新的競爭力。

但梁昭賢的殷切期望，在向現(xiàn)實的轉(zhuǎn)換中并非一路坦途。

“那時說我們不專業(yè)，老的全部靠邊站。新人進來后，可都是拍胸脯的。但格蘭仕是務(wù)實的文化，企業(yè)是要用結(jié)果說話的，就是這么折騰了好幾撥人。”俞堯昌說。

的確，曾擔(dān)任格力空調(diào)湖北銷售公司總經(jīng)理的郎青，在空降格蘭仕不足半年之后離職。先后離職的還包括龔志安、呂海軍、錢爭鳴、朱開云等多名中高層人員。頻繁的人員動蕩既產(chǎn)生了消耗，也使一些老人感到傷心。

但經(jīng)歷此次“走”與“回”，俞堯昌也逐漸理解了老板的良苦用心。“最近我去了國美，他們也在啟用新人，但是看看不行，現(xiàn)在老的又回來了。企業(yè)就是這么來回折騰。為什么？為了企業(yè)的未來。職業(yè)經(jīng)理人往往看到的是眼前，而企業(yè)家看到的是未來”。

現(xiàn)在，俞堯昌已是公司四個常務(wù)副總之一，除了仍擔(dān)任企業(yè)新聞發(fā)言人之外，還承擔(dān)組織建設(shè)、內(nèi)部整合工作。格外需要強調(diào)的是，復(fù)出之后，他在培養(yǎng)接班人方面的任務(wù)也更明確：找到和培養(yǎng)出替代自己的人。

當(dāng)一家運作純熟的企業(yè)在商業(yè)空間中尋求突破與轉(zhuǎn)型時，光靠老板個人的魄力顯然已遠遠不夠。當(dāng)企業(yè)進入到系統(tǒng)競爭的時代，解決組織的系統(tǒng)競爭力問題便迫在眉睫。

變革之始

事實上，一切都源于格蘭仕戰(zhàn)略的調(diào)整。

眾所周知，格蘭仕起步于羽絨加工，后果斷轉(zhuǎn)型并專注于微波爐，由為國外企業(yè)做OEM開始，逐漸發(fā)展為全球品牌，并通過規(guī)模優(yōu)勢將價格壓低，把微波爐做強、做大、做專、做深、做精、做絕。

“格蘭仕是個非常有意思的例子，他們在單一的產(chǎn)品領(lǐng)域做代工的角色，卻做出了自己的品牌。”波士頓咨詢公司大中華區(qū)主席麥維德對《中外管理》評論說。

但在如日中天之際，2000年9月20日，格蘭仕卻正式宣布進軍空調(diào)，同時進入小家電行業(yè)。彼時，格蘭仕的微波爐產(chǎn)業(yè)已極具規(guī)模，產(chǎn)銷量達1200萬臺，占據(jù)了國內(nèi)全部市場份額的74.1%。

此后格蘭仕的一系列調(diào)整都由此發(fā)端。

跨入空調(diào)行業(yè)開辟“第二戰(zhàn)場”，堪稱梁昭賢走上總裁位置正式操盤的開始。此前，他已經(jīng)在格蘭仕“鍛煉”了8年。

從當(dāng)時的情況看，這一戰(zhàn)略調(diào)整有著相當(dāng)充分的事實依據(jù)：無論從企業(yè)可持續(xù)戰(zhàn)略考慮還是單一產(chǎn)品的邊際效益考慮，抱定一個產(chǎn)品都是有風(fēng)險的；而當(dāng)時的空調(diào)領(lǐng)域還處于諸侯混戰(zhàn)狀態(tài)，并沒有形成龍頭壟斷勢力；從市場需求上看，空調(diào)每個房間幾乎都需要，而微波爐的需求量，則只能以戶計。

而且，格蘭仕在微波爐行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)為自己奠定了實力，是考慮再做其他專業(yè)化相關(guān)領(lǐng)域的恰當(dāng)時機。但暫時還選擇面不寬，比如：汽車、手機、彩電，這些領(lǐng)域技術(shù)翻新速度太快，無法進行有效的技術(shù)嫁接。而當(dāng)時，空調(diào)的壓縮機生產(chǎn)在中國已經(jīng)不是難題。此外，微波爐的內(nèi)膽是不銹鋼，空調(diào)室外機用的也是不銹鋼，為規(guī)模采購提供了便利。

更為吸引梁昭賢的，還有空調(diào)業(yè)遠高于微波爐的利潤率。

微波爐“老大”做空調(diào)，順理成章秉承了微波爐模式。格蘭仕殺入場內(nèi)后，一年就將空調(diào)銷量推上27萬臺，2002年更是躋身空調(diào)外銷四強。用做微波爐的成功經(jīng)驗做空調(diào)，格蘭仕立誓要再做一個世界第一，目標(biāo)定位是5年達到500萬臺。而隨著2001年長虹、TCL等更多的資本進入，空調(diào)業(yè)隨即刮起了降價風(fēng)。

2003年年底，自感產(chǎn)能不足的格蘭仕追加投資20億元，在臨近的中山買下了3000畝土地，開始建造全球最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，把產(chǎn)能定到了1200萬臺。這次出手，對于產(chǎn)值剛過百億的格蘭仕來說，又是一次“搏命”。

“后價格戰(zhàn)”時代？

盡管在俞堯昌復(fù)出后，談到格蘭仕如今的價格策略時，仍強調(diào)薄利多銷。但口氣似乎緩和了許多。外界所能看到的是，與以往不同，格蘭仕的諸多產(chǎn)品，直接從高端起步，在追求規(guī)模的同時，也在追求利潤。

在今年下半年的廣交會上，格蘭仕展出了新推出的高端白電產(chǎn)品——對開門冰箱和紅酒柜，并透露還將于年底推出滾筒洗衣機，切入此前一直為外資品牌所壟斷的高端洗衣機市場。格蘭仕還專門成立了日用電器公司，向高端白電市場進軍。

依靠規(guī)模可以降低成本，但這種降低終歸是有極限的。“我做到2200萬臺，世界第一時可以降低成本，但并不是我繼續(xù)做到5000萬臺、10000萬臺，成本就變成幾毛錢，這不現(xiàn)實。”格蘭仕企劃部部長申銀鳳說。

事實上，在梁慶德2002~2003年視察前線的“德叔萬里行”資料中，也可以看到這樣的記錄：

“商家在市場一線的競爭——打價格戰(zhàn)，已經(jīng)影響到了制造廠商的利益。”

“比如格蘭仕很多型號的微波爐，一臺才掙幾塊錢、十幾塊錢，制造廠家已經(jīng)到了可以忍受的極限，一線商家也是叫苦不迭。”

“從1997年打到2000年，我們打的是什么仗？打的是黃金仗，是用人民幣堆起來打的，是血染的風(fēng)采�，F(xiàn)在原材料成本已急劇上漲，而我們的材料成本已無可再降了。”

就在這次考察中，老梁總提出了格蘭仕2004年的奮斗目標(biāo)：以中、高檔機型為主；不僅要銷售數(shù)量，還要銷售質(zhì)量；要為廠家和商家朋友創(chuàng)造共同的利益。

2006年，格蘭仕還提出了“百年品牌、世界品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略。“格蘭仕集團要實現(xiàn)從制造優(yōu)勢走向制造與創(chuàng)造優(yōu)勢并舉、從市場全球化走向市場與品牌國際化并舉的發(fā)展道路。”俞堯昌表示。具體做法是：在從傳統(tǒng)的OEM向ODM、OBM躍升的進程中實施多元化品牌戰(zhàn)略：通過與跨國品牌的授權(quán)合作擴大自有品牌影響，或者與當(dāng)?shù)卮罂蛻舫闪⒑献髌放疲⑼ㄟ^這些渠道實現(xiàn)自主品牌的浸透力。

如今，格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)線重頭在轉(zhuǎn)向生產(chǎn)附加值更高的光波空調(diào)。“現(xiàn)在空調(diào)廠家都有庫存，格蘭仕就要做最高端的產(chǎn)品，以中偏高的價格來占領(lǐng)市場。”俞堯昌說。

即使是微波爐——據(jù)說曾經(jīng)利潤低至一臺只賺五塊錢——現(xiàn)在，也改變了策略：“格蘭仕將逐漸減少中低端品牌微波爐的產(chǎn)量。”如今走入市場不難發(fā)現(xiàn)，格蘭仕微波爐已然與純粹的“低價”漸行漸遠。

而伴隨戰(zhàn)略的調(diào)整，必然需要新的商業(yè)模式。

事實上，格蘭仕內(nèi)外早傳言企業(yè)會上市，或者尋求其他的途徑融資。俞堯昌對此進程不愿多談，但他明確表示：“格蘭仕未來的方向，一定會與資本結(jié)合。”也就是說，新模式要考慮利于企業(yè)整合上市。而因為產(chǎn)品線的增多，必然需要轉(zhuǎn)變微波爐單一產(chǎn)品時期的大生產(chǎn)、大流通模式�，F(xiàn)在微波爐、空調(diào)、小家電產(chǎn)品各有不同的營銷手段和不同的市場定位，因此不可能再一鍋燉，要做出調(diào)整。而企業(yè)規(guī)模越來越大，總部統(tǒng)領(lǐng)鞭長莫及，必須將經(jīng)營平臺盡可能前移，貼近終端。同時，又要考慮放權(quán)與監(jiān)督同時到位。

在新商業(yè)模式的引導(dǎo)下，格蘭仕經(jīng)過反反復(fù)復(fù)地試驗，現(xiàn)在，對組織架構(gòu)和營銷體系的調(diào)整做出了這樣的安排：

1.按品類劃分，將微波爐、空調(diào)、小家電區(qū)隔開來，分別經(jīng)營管理。這樣，將來無論哪一塊業(yè)務(wù)上市或者與資本合作，都能做好準(zhǔn)備。但就是這樣一個動作，全集團3萬人都得動，這絕不是一件容易的事情。就拿空調(diào)組裝部來說，將一個車間的120人分成室外機、室內(nèi)機兩部分，對員工的工作安排就耗費了上上下下不少的精力。

2.將過去集團的營銷中心撤銷，總部就不再像保姆似的事事都得做出安排，而下面各層級的銷售人員只是聽指令、要政策，完全是一種被動的經(jīng)營狀態(tài)。新架構(gòu)是在全國成立了52個全資、合資、控股子公司。而控股子公司將是未來的發(fā)展方向，這主要是與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商、代理商以股份合作制的形式建立公司，將經(jīng)營平臺前移，經(jīng)營權(quán)力下放。同時，大家共享利益，共擔(dān)風(fēng)險。