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曾經(jīng)質(zhì)疑惠普走得太快的聲音仿佛還在耳邊：“惠普成立60多年了，你怎么能讓60歲的老人去跑百米？！”但是2006年，年近七旬的惠普卻完成了一個(gè)漂亮的百米沖刺。

2006年的冬天還真不是一般的溫暖，在最冷的一月，北京的街頭已經(jīng)是早春的景象。不過，對(duì)于惠普來說，2006年的冬天連“暖冬”都算不上，那是名副其實(shí)的艷陽天。

聽到的，幾乎都是好消息：股票升了，業(yè)績漲了，員工有分紅了，投資回報(bào)率又提高了……卡莉當(dāng)年做到規(guī)模“最大”的夢(mèng)想，也在這一年被馬克·赫德實(shí)現(xiàn)了。據(jù)2006年年度財(cái)報(bào)顯示：惠普以917億美元的收入成為全球IT產(chǎn)業(yè)營收第一；其一家甚至超過戴爾、SUN、EMC和艾森哲四家公司上財(cái)年收入之和。

不過，對(duì)于更多的企業(yè)來說，行業(yè)的排名也許并沒有那么重要，人們更關(guān)心的是：一個(gè)已經(jīng)走過近70年歷史的公司，一個(gè)背負(fù)著種種“傳統(tǒng)”的公司，一個(gè)在創(chuàng)新與保守間掙扎了多年的公司，是如何在短短的兩年間，完成了業(yè)績的飛漲？而曾經(jīng)質(zhì)疑惠普走得太快的聲音依然言猶在耳：“惠普成立60多年了，你怎么能讓60歲的老人去跑百米？！” 

勇敢抉擇

如今，任何一個(gè)惠普人再談起2002年對(duì)康柏的收購，你聽到的一定是：“那是個(gè)偉大的決定。”這個(gè)曾經(jīng)被輿論列為經(jīng)典的失敗并購案，現(xiàn)在成為惠普最樂意提及的“重要戰(zhàn)略”之一。事實(shí)上，在今日的惠普看來，收購康柏的重要意義在于，惠普終于決定了自己要朝哪個(gè)方向發(fā)展，這遠(yuǎn)比“1＋1”這個(gè)公式要意義深遠(yuǎn)得多。

“是的，惠普公司合并康柏的時(shí)候，所有人都說：康柏有的產(chǎn)品你都有，幾乎是百分之百重疊，為什么合并一個(gè)從產(chǎn)品到技術(shù)，甚至市場都重疊的公司呢？”中國惠普總裁孫振耀說，“想起來認(rèn)為不合理，所以他們說這個(gè)戰(zhàn)略有問題，他們不理解。“——這可能也是為什么卡莉的自傳叫做《勇敢抉擇》。

這個(gè)抉擇的結(jié)果是：惠普將通過“水平戰(zhàn)略”為成為最大、最強(qiáng)的“IT基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商”而努力。

什么是IT基礎(chǔ)設(shè)施？孫振耀說：“如果客戶的產(chǎn)品業(yè)務(wù)是貨物，那么要把貨物運(yùn)出去需要車皮、鐵軌，鐵軌需要有關(guān)管理的設(shè)施、服務(wù)�；萜詹粎⑴c業(yè)務(wù)，不做應(yīng)用模塊，我們專注在建鐵路，同時(shí)管理鐵路，這就是基礎(chǔ)設(shè)施。” 就像交通基礎(chǔ)設(shè)施，通訊、電力、水電、銀行的金融服務(wù)一樣，IT基礎(chǔ)設(shè)施是一個(gè)企業(yè)甚至國家發(fā)展非常重要的基礎(chǔ)設(shè)施。

而惠普并購康柏，就是通過掌控PC、工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器、Unix服務(wù)器這些最基礎(chǔ)的IT設(shè)施，成為IT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)中市場占有量最大的提供商。

“成功的關(guān)鍵因素，是惠普的基礎(chǔ)設(shè)施成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，是最大的。這是很多的應(yīng)用開發(fā)商，很多的系統(tǒng)集成商和顧問咨詢公司，愿意與惠普公司合作的原因。這也是為什么當(dāng)初惠普要合并一個(gè)幾乎一模一樣的康柏。1+1即使不等于2，也至少等于1.8。”

惠普在過去的25年中經(jīng)歷了三次重要的變革，但戰(zhàn)略的選擇始終遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，“是以延伸我們自己核心優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的一個(gè)戰(zhàn)略，而不是從零開始。這保證我們?cè)谧呙恳徊降臅r(shí)候把握程度都比較高。”孫振耀如是說。 

善變的組織結(jié)構(gòu)

在很多場合，孫振耀都喜歡強(qiáng)調(diào)這樣一句話：“我來惠普25年了，換了19個(gè)老板……”也許是因?yàn)榛萜战陙矸磸?fù)更改組織結(jié)構(gòu)，也許是被人反復(fù)詢問能否適應(yīng)這樣的變化，現(xiàn)在，孫振耀總是很愿意在采訪的一開始就告訴記者：惠普不怕變�；萜盏慕M織結(jié)構(gòu)就是善變的。

“惠普公司是大膽的，愿意嘗試前所未有的組織機(jī)構(gòu)，比如：建立分銷的組織機(jī)構(gòu)，建立現(xiàn)場的維修系統(tǒng)，這是一種組織機(jī)構(gòu)。”孫振耀說。在惠普看來，組織結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略做調(diào)整的，永遠(yuǎn)是為戰(zhàn)略服務(wù)的。

2004年，成為惠普新任CEO的馬克·赫德將原先的四個(gè)部門調(diào)整為三個(gè)部門：面向大客戶的企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)（TSG）、面向中小企業(yè)和個(gè)人市場的信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)（PSG），以及面向成像與消費(fèi)市場的成像打印與消費(fèi)市場集團(tuán)（IPG），而原來單獨(dú)存在的客戶服務(wù)集團(tuán)（CSG）被整合到TSG之中。用孫振耀的話講：“組織設(shè)計(jì)是一門學(xué)問也是一門藝術(shù)……事實(shí)證明當(dāng)我們決定走IT基礎(chǔ)設(shè)施的時(shí)候，3個(gè)部門對(duì)惠普是最合適的。”

孫振耀說的“事實(shí)”是指惠普在股票市場的能力，而對(duì)于惠普本身來說，這種“事實(shí)”是更高的效率和效能。李自量，中國惠普企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)金融及郵政行業(yè)部銷售經(jīng)理對(duì)此深有體會(huì)：“惠普今天的決策管理效率有了有效的提高，在高速變化的市場環(huán)境下，這種變化顯得尤為重要。”

在赫德的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，一個(gè)重新煥發(fā)活力的管理實(shí)踐是“開放式溝通”，在具體表現(xiàn)形式上，就是“走動(dòng)式辦公”和“開放式辦公”。“以前叫開門辦公，現(xiàn)在辦公室早就沒了，所以叫開放式辦公。”孫振耀說。

李自量作為銷售經(jīng)理，常常為了開拓重大項(xiàng)目，需要得到上級(jí)甚至上上級(jí)的支持�，F(xiàn)在，在重大項(xiàng)目跟進(jìn)之初，李自量的團(tuán)隊(duì)就可以隨時(shí)跟上級(jí)老板溝通，必要時(shí)可請(qǐng)來產(chǎn)業(yè)專家做顧問。“與循規(guī)蹈矩的層層匯報(bào)相比，開放式溝通能夠更有效地獲得上級(jí)老板的認(rèn)可，進(jìn)而得到全公司力度的資源支持。”李自量說，“我們把項(xiàng)目跟進(jìn)工作開放給其他部門的同事，由于大家對(duì)項(xiàng)目的重要性有著更全面的了解，他們也將全力以赴配合。這就是開放式溝通的價(jià)值所在！” 

運(yùn)營產(chǎn)生資本

馬克·赫德在惠普的作為有目共睹，與其他“臨危受命”、“力攬狂瀾”的CEO們一樣，赫德在惠普的變革，也是從成本控制開始的。

“成本控制是運(yùn)營中重要的一部分。而整個(gè)變革的過程，運(yùn)營是最基本的保證。”孫振耀說。但是，誰不知道節(jié)省成本？節(jié)省成本的同時(shí)是否能保證增長？是否能保證投入？這三者之間的關(guān)系是怎樣的？“這個(gè)學(xué)問就很大了。”孫說，“我們覺得難以做到，馬克·赫德做到了。”

赫德來到惠普之后做了幾個(gè)非常重要的決定，其中之一就是如何節(jié)省成本。

赫德的成本策略并非一刀切，他決定從節(jié)省IT投入和辦公室資源的投入入手。2006年12月，馬克·赫德在香港的一次演講中說：“如果辦公室的租金可以節(jié)省100萬美元，100萬美元可以請(qǐng)多少工程師？可以帶來多少業(yè)務(wù)？”

“節(jié)省成本是很辛苦，所以我們就更要選好投入的對(duì)象。”孫振耀說，“比如：中國惠普去年增員1000多位，發(fā)展培訓(xùn)上的投入就不能節(jié)省。”

如今，惠普對(duì)資金投資有了更明確定位。“比如說軟件，我們要增長，但投入一定是圍繞IT基礎(chǔ)設(shè)施所需要配套的‘管理軟件’。”孫振耀說。

但是，作為IT基礎(chǔ)設(shè)施中最基礎(chǔ)的個(gè)人電腦市場，已經(jīng)趨于飽和。作為自身最大的業(yè)務(wù)之一，惠普如何投資一個(gè)將近飽和的市場呢？“這個(gè)市場真的飽和嗎？沒有人可以回答這個(gè)問題。”孫振耀說，“但是，有一點(diǎn)可以確定，今天PC已經(jīng)變成普及設(shè)備，就像家里的冰箱、電視機(jī)一樣。”

惠普相信當(dāng)一個(gè)市場進(jìn)入普及設(shè)備的時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略可能不是開發(fā)新的市場，而是如何爭取更多的市場份額。“在一個(gè)成熟的市場，你已經(jīng)能看到餅有多大。”孫說，“如果今年占17%，從17點(diǎn)增長到20%，增長3點(diǎn)需要投入多少？投入多少保證可以得到回報(bào)，我們的戰(zhàn)略是很清晰的。”

大力節(jié)約成本，產(chǎn)生資金，精準(zhǔn)投入，赫德讓這個(gè)循環(huán)在惠普運(yùn)轉(zhuǎn)了起來——以至于2006年年底，惠普甚至做出了從納斯達(dá)克退市的決定。

“惠普公司對(duì)資金的需求，已經(jīng)很長時(shí)間不是來自于股票市場，而是來自于運(yùn)營所產(chǎn)生的資金。所以，今天整個(gè)的運(yùn)營資本戰(zhàn)略，更多的是來自于通過運(yùn)營產(chǎn)生的效率。” 孫振耀肯定地說。 

文化推動(dòng)變革

頻繁變革，頻繁調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，赫德又在上任后更加強(qiáng)調(diào)“績效”，放在任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)讓執(zhí)行者和員工感到壓力。穩(wěn)定人心已成為改革中最重要的工作之一。“事實(shí)上，變革中最有效的穩(wěn)定因素，是從沒改變過的‘惠普之道’。”孫振耀說。

事實(shí)上，在馬克·赫德上任之初，就曾特意拜訪老一輩的惠普人，請(qǐng)教惠普之道的精髓。在惠普已經(jīng)效力25年的孫振耀甚至稱贊赫德是將惠普之道中的“追求卓越”闡釋得最到位的一位CEO。“馬克有他的方法，他用數(shù)字指標(biāo)說明問題。”孫說，“一次他來中國演講，一小時(shí)內(nèi)他提了75個(gè)數(shù)字，每個(gè)數(shù)字讓你感受到我們和競爭對(duì)手，和行業(yè)相比差距在哪兒？我們有多少盈利空間？在哪些方面我們做得比較好？該怎么樣努力減少成本等等。”

顯然，赫德相信在現(xiàn)階段，“追求卓越”是惠普之道七個(gè)核心價(jià)值觀中，對(duì)他的戰(zhàn)略最有推動(dòng)作用的。而對(duì)于更多的惠普人來說，惠普之道仍然是以一種“傳統(tǒng)”的力量，保持著惠普運(yùn)行的平衡。

宋學(xué)濤是中國惠普企業(yè)計(jì)算及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)解決方案中心經(jīng)理，他的團(tuán)隊(duì)成員幾乎全部是技術(shù)人員，性格大都比較內(nèi)斂。如何釋放壓力？宋學(xué)濤就組織大家郊游、燒烤、生日聚會(huì)等。“從比爾·惠烈特和戴維·普卡德攜手創(chuàng)業(yè)時(shí)起，惠普的員工聚會(huì)都邀請(qǐng)員工的家屬一起參加。老板們通常脫下西裝，系上圍裙，戴上廚師帽，畢恭畢敬地為員工烹飪美味和斟酒布飯。”宋學(xué)濤說，“現(xiàn)在盡管節(jié)奏加快、壓力變大，但是每次我們都會(huì)邀請(qǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工和他們的家屬參加。”此外，宋學(xué)濤的團(tuán)隊(duì)和家屬還不定期地去某一名員工家里做客。“這種溝通方式在團(tuán)隊(duì)成員中受到了好評(píng)和歡迎，加深了員工的團(tuán)隊(duì)感和歸屬感，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得氣氛融洽、奮發(fā)向上、充滿活力。”宋學(xué)濤說。

加入惠普20年的劉偉是惠普中國實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目總監(jiān)，他也是惠普歷次變革的見證人。“隨著環(huán)境的改變，惠普的企業(yè)文化也發(fā)生了很大變化。”劉偉說，“但我一直在和同事們講，惠普之道從根本上沒有變。”雖然從來沒有離開過惠普，但是劉偉嘗試過很多非常不一樣的工作�；萜辗浅９膭�(lì)這種橫向的工作調(diào)動(dòng)，讓員工積累經(jīng)驗(yàn)，更好地適應(yīng)不斷地改革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。劉偉說：“在我看來，惠普之道在我身上已經(jīng)根深蒂固�；萜罩懒钗腋杏|最深的是‘以人為本’，讓你不得不把公司的事當(dāng)成自己的事。"(《中外管理》)

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