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與摩托羅拉前CEO高爾文相比，現(xiàn)任CEO愛德華.詹德要幸運(yùn)一些。去年10月中旬，機(jī)會(huì)降到正賦閑在家的詹德頭上，在高爾文無奈辭職半年多之后，詹德體會(huì)到什么是幸運(yùn)。

　　4月21日，摩托羅拉公布第一季度財(cái)報(bào)：銷售收入與去年同期相比增長(zhǎng)42%，凈利潤更是激增260%。這樣的業(yè)績(jī)大大出乎華爾街分析師的預(yù)料。摩托羅拉預(yù)期，第二季度乃至全年的業(yè)績(jī)?nèi)詴?huì)有較大幅度的增長(zhǎng)。

　　對(duì)于高爾文，除了因摩托羅拉股價(jià)大漲使其紙上財(cái)富升水外，他心中的滋味應(yīng)是難以言喻。而對(duì)于今年1月才走馬上任的詹德來說，用“運(yùn)氣”兩字來形容應(yīng)該相當(dāng)貼切：翻蓋手機(jī)從冷落到熱銷、諾基亞的失誤、半導(dǎo)體行業(yè)的復(fù)蘇……當(dāng)然，現(xiàn)在還遠(yuǎn)不到洋洋自得的時(shí)候。

　　艱難取舍

　　像許多業(yè)務(wù)繁雜的大公司的CEO一樣，詹德面臨的一大困難就是業(yè)務(wù)的取舍。除了占營業(yè)收入總額約40%的手機(jī)業(yè)務(wù)外，摩托羅拉還涉足芯片、機(jī)頂盒、家庭影院設(shè)備、有線調(diào)制解調(diào)器、無線通信基礎(chǔ)設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和汽車電子等。在今年1月份的拉斯韋加斯消費(fèi)電子展上，這家公司甚至還展出了平板電視——1970年代它已從電視機(jī)市場(chǎng)退出。

　　然而，無所不攻則無所攻。由于業(yè)務(wù)過于分散，摩托羅拉顯然無法在所有市場(chǎng)都進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)。詹德的難題在于，是應(yīng)把重點(diǎn)放在改善一兩種核心業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)以達(dá)到華爾街的短期預(yù)期，還是應(yīng)致力于進(jìn)行徹底改造，使這家有75年歷史的公司重新煥發(fā)生機(jī)？在這方面，他有先例可循。1993年，郭士納任IBM公司CEO后選擇了后一條道路。這條路雖然風(fēng)險(xiǎn)大，但回報(bào)也會(huì)更大。

　　對(duì)于摩托羅拉該走哪條路，外界看法不一。一些分析師建議詹德集中全力，搞好手機(jī)業(yè)務(wù)，因?yàn)閺臓I業(yè)收入來說，手機(jī)業(yè)務(wù)是其核心中的核心——在剝離芯片業(yè)務(wù)后，手機(jī)業(yè)務(wù)占摩托羅拉總營業(yè)收入的比例將超過50%。部分分析師卻指出，這是一種短視而災(zāi)難性的做法，因?yàn)槭謾C(jī)市場(chǎng)已接近飽和，且競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，利潤率的下降之勢(shì)業(yè)已形成，把重兵放在手機(jī)業(yè)務(wù)上無疑死路一條。摩托羅拉的對(duì)手諾基亞已認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并正在將業(yè)務(wù)重心逐漸由手機(jī)轉(zhuǎn)移到其他潛力更大的業(yè)務(wù)上。這些分析師認(rèn)為，摩托羅拉也應(yīng)在手機(jī)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額進(jìn)一步下滑前及時(shí)抽身，并完全從其他消費(fèi)電子市場(chǎng)退出。

　　不論是第一條路還是第二條路，似乎都不太適合目前的摩托羅拉。前者只關(guān)注短期利益，而后者則反之。真正優(yōu)秀的管理者卻應(yīng)盡量做到短期利益與長(zhǎng)期利益兼顧。這就要求要對(duì)公司有一個(gè)透徹的了解。正如詹德所說的：“要打造一家卓越的公司，重要的是要弄清楚什么是自己的強(qiáng)項(xiàng)。”

　　詹德上任后的第一件大事就是了解摩托羅拉。在剝離芯片業(yè)務(wù)后，摩托羅拉將剩下五大業(yè)務(wù)：手機(jī)、基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備、雙向無線電系統(tǒng)、汽車電子和有線電視。這五大業(yè)務(wù)中，有3個(gè)去年?duì)I業(yè)收入下滑，只有汽車電子和雙向無線電系統(tǒng)有所提高。詹德面臨著選擇，他說：“對(duì)于一個(gè)CEO來說，知道是否應(yīng)收購一些新業(yè)務(wù)或舍棄一些業(yè)務(wù)是很重要的。”

　　摩托羅拉的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在于移動(dòng)通信，這是詹德的看法。這種判斷無疑是正確的，關(guān)鍵在于如何發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)。如果仍然走單純的話音移動(dòng)通信的老路子，其優(yōu)勢(shì)將難以持久。高爾文的下臺(tái)，部分原因正是因?yàn)樗麍?jiān)持走老路子，在移動(dòng)通信未來發(fā)展方向上與董事會(huì)發(fā)生分歧。詹德必須另辟蹊徑。

　　將話音通信、媒體與數(shù)據(jù)服務(wù)融合在一起的無縫移動(dòng)就是一個(gè)重要方向。無縫移動(dòng)其實(shí)指的就是無論在何時(shí)何地，使用何種技術(shù)，不同網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備之間都能實(shí)現(xiàn)順暢的連接和運(yùn)行。目前的電子設(shè)備猶如圣經(jīng)《巴別塔》故事里的那群人，因“語言”不同，互通性很差。消費(fèi)者在對(duì)新產(chǎn)品的新功能感到興奮之余卻發(fā)現(xiàn)，這些設(shè)備難以互通兼容。這是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。按照詹德設(shè)想，在無縫移動(dòng)中，所有電子設(shè)備，都能融合在視頻、音頻和數(shù)據(jù)中。

　　摩托羅拉總裁兼首席運(yùn)營官邁克.扎菲羅夫斯基認(rèn)為，無縫移動(dòng)的含義有三，即業(yè)務(wù)、設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)的無縫移動(dòng)。他說：“融合的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)將使多個(gè)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)融合到一起，使之具備統(tǒng)一的終端用戶業(yè)務(wù)及接入到任何地方的能力。無縫移動(dòng)設(shè)備也將使產(chǎn)品和業(yè)務(wù)能在多個(gè)網(wǎng)絡(luò)之間無縫運(yùn)行。”詹德指出，摩托羅拉要做的就是為從前端到后臺(tái)的所有通信領(lǐng)域提供全方位的解決方案。

　　實(shí)事求是而言，無縫移動(dòng)的概念并非詹德首創(chuàng)，但他明確提出將其作為下一步重要發(fā)展戰(zhàn)略，并采取切實(shí)措施加以貫徹。最近的頻頻出手使人們看到了詹德的決心。

　　5月底，摩托羅拉宣布將其一鍵通(PoC)方案擴(kuò)展到多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，使用戶能夠?qū)崿F(xiàn)GPRS、CDMA20001x、Wi-Fi等不同網(wǎng)絡(luò)之間及網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的一鍵連接。

　　半個(gè)多月后的6月17日，摩托羅拉宣布，準(zhǔn)備收購ForceComputers公司。后者主要為電信設(shè)備、航空電子和醫(yī)療成像等領(lǐng)域的原始設(shè)備制造商提供嵌入式設(shè)備和單板電腦。摩托羅拉發(fā)言人杰夫.馬德森表示，收購ForceComputer符合摩托羅拉正在制訂的計(jì)劃，這起收購是該公司實(shí)現(xiàn)無縫移動(dòng)的重要一步。

　　僅過3天，摩托羅拉又與法國電信宣布簽署一份聯(lián)合開發(fā)和應(yīng)用綜合無線服務(wù)的諒解備忘錄。根據(jù)該備忘錄，雙方將組建聯(lián)合研發(fā)組，利用一系列無線接入網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)，開發(fā)并應(yīng)用針對(duì)家庭、辦公室、汽車等的創(chuàng)新性綜合服務(wù)。雙方在聲明中指出，在當(dāng)今的市場(chǎng)中，電信運(yùn)營商和設(shè)備制造商有必要建立新型關(guān)系，以應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及電信、IT和多媒體行業(yè)融合所帶來的挑戰(zhàn)。摩托羅拉正在一步一步地朝著其無縫移動(dòng)夢(mèng)想邁進(jìn)。

　　無縫移動(dòng)是詹德整合摩托羅拉業(yè)務(wù)的重要一環(huán)。此前，摩托羅拉存在一個(gè)致命傷：事業(yè)部之間各自為政，公司缺乏整體的、連貫一致的戰(zhàn)略。“難道摩托羅拉只是一個(gè)由互不相關(guān)、各自為政的業(yè)務(wù)部門組成的集合？”詹德說，什么時(shí)候批評(píng)者不再這樣問了，他也就成功了。

　　在高爾文任內(nèi)，摩托羅拉就開始了產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)整。通過一系列的并購，其觸角伸到了包括終端、內(nèi)容、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、軟件、嵌入式電子產(chǎn)品等在內(nèi)的諸多領(lǐng)域。詹德要做的就是加強(qiáng)業(yè)務(wù)之間的整合，使摩托羅拉成為一家有機(jī)整體的公司，以充分發(fā)揮其技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

　　然而，盡管摩托羅拉擁有研發(fā)方面的強(qiáng)大實(shí)力，一些業(yè)內(nèi)專家還是對(duì)它表示懷疑。在3C融合的趨勢(shì)下，英特爾正在試圖將其影響力由PC芯片延伸到通信等領(lǐng)域，但其通信芯片業(yè)務(wù)去年的虧損提醒人們，實(shí)力永遠(yuǎn)只是相對(duì)的。一些分析師指出，在品牌方面弱于英特爾的摩托羅拉在實(shí)現(xiàn)其宏偉構(gòu)想方面仍會(huì)遇到許多困難。

　　尋找市場(chǎng)感覺

　　摩托羅拉的技術(shù)優(yōu)勢(shì)是毋庸置疑的，但在將這種優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)過程中，它還是遇到許多問題，而把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)方面的遲鈍就是其長(zhǎng)期以來未能徹底解決的。有運(yùn)營高手之稱的詹德能否擺脫這種“宿命”？

　　上任之初，詹德就指出了摩托羅拉存在的幾大顯著問題：一是手機(jī)市場(chǎng)份額下降；二是錯(cuò)失產(chǎn)品周期；三是即使遇到合適時(shí)機(jī)、有合適的東西，它也有可能失敗。他從員工那里了解到一件事：摩托羅拉曾在1999年設(shè)計(jì)了一款照相手機(jī)，后來放棄了。2003年，照相手機(jī)流行，但摩托羅拉卻因沒有這種手機(jī)而與市場(chǎng)失之交臂，摩托羅拉市場(chǎng)洞察力不強(qiáng)的缺陷暴露無遺。翻蓋手機(jī)最早也是摩托羅拉推出的，但它卻沒有培育出市場(chǎng)，直到三星引領(lǐng)出翻蓋手機(jī)的潮流，摩托羅拉才享受到了遲來的果實(shí)。詹德的一大挑戰(zhàn)是如何重新奪回手機(jī)市場(chǎng)份額、進(jìn)一步加強(qiáng)與客戶關(guān)系，以及將研發(fā)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)。

　　不顧市場(chǎng)，埋頭研發(fā)是根本原因。曾為惠普公司物色到菲奧莉娜的一家獵頭公司CEO說，摩托羅拉與惠普有某些相似之處——與客戶需求不合拍，它的許多研發(fā)項(xiàng)目根本沒有產(chǎn)生商業(yè)效益。在這方面，其最慘痛的教訓(xùn)莫過于銥星項(xiàng)目。這個(gè)耗費(fèi)十幾年時(shí)間和26億美元的項(xiàng)目，因沒有考慮到市場(chǎng)的實(shí)際情況最后以失敗告終。該公司一位負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)的高管對(duì)此痛心疾首，他說：“拓荒的是我們，收獲的卻是別人，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。”摩托羅拉中國公司一名高層干部也曾對(duì)《商務(wù)周刊》說過一席話：“或許摩托羅拉還是希望做孜孜不倦的技術(shù)巨人，但問題是在投入巨資進(jìn)軍技術(shù)領(lǐng)域時(shí)，市場(chǎng)到底需要什么？”這其實(shí)正是摩托羅拉的一個(gè)困惑。

　　技術(shù)出身的詹德曾表示，摩托羅拉吸引他的一個(gè)地方是它有眾多的研發(fā)項(xiàng)目和專利。這是一個(gè)寶庫，關(guān)鍵在于如何挖掘利用。篩選和取舍是不可避免的，今年1月份，詹德要求首席技術(shù)官帕德馬斯里.沃里爾召開一次技術(shù)評(píng)審會(huì)。在評(píng)審會(huì)上，研究人員向他演示了公司正在進(jìn)行的主要研發(fā)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目每年耗費(fèi)的資金高達(dá)40億美元。

　　令詹德吃驚的是，摩托羅拉的研發(fā)與其產(chǎn)品線一樣異常龐雜，一些研發(fā)甚至給人一種與摩托羅拉毫不相關(guān)的感覺，比如囊腫性纖維化試驗(yàn)。個(gè)性幽默、直率的詹德說：“我發(fā)現(xiàn)摩托羅拉有一樣做得很好，那就是它愛鉆難題。”他坦白表示，摩托羅拉不僅要縮小其研發(fā)范圍，還必須注重結(jié)果。

　　其實(shí)，多年來摩托羅拉的前任也在不斷重復(fù)表示要轉(zhuǎn)變其沉郁的偏重于技術(shù)的文化，使摩托羅拉成為一家行動(dòng)迅速的消費(fèi)電子巨頭。然而，與客戶關(guān)系的疏遠(yuǎn)使這種轉(zhuǎn)變成為紙上談兵。與高爾文不同的是，詹德上任后頻繁拜訪眾多重要客戶，聽取他們的意見，了解其需求。詹德聲稱，他無意改變摩托羅拉的文化，而只是要往里添加一些東西，包括責(zé)任心、執(zhí)行力、速度、競(jìng)爭(zhēng)和客戶滿意度。

　　詹德的挑戰(zhàn)之一是給員工灌輸以客戶為中心的觀念。他有許多時(shí)間用于與客戶和員工的溝通。詹德在SUN時(shí)的同事馬蘇德.賈巴爾認(rèn)為，詹德對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶的重視有助于他重塑摩托羅拉。馬蘇德.賈巴爾說：“我相信，他會(huì)給摩托羅拉的品牌注入新的含義。摩托羅拉將比以前更加重視客戶。”EMC公司首席執(zhí)行官圖奇也說，詹德頭腦清晰，是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但也非常值得尊重，即使是在網(wǎng)絡(luò)繁榮時(shí)期，詹德對(duì)客戶也非常友好。一家無線電設(shè)備公司CEO說：“摩托羅拉不僅需要一個(gè)懂得技術(shù)，而且還要了解客戶的人，他正是這樣一個(gè)人。”

　　在日常工作中，詹德也希望用一些實(shí)際的例子，增強(qiáng)經(jīng)理們的市場(chǎng)敏感度。他使用的無線電子郵件機(jī)是GoodTechnology公司生產(chǎn)的，因?yàn)槟ν辛_拉沒有類似產(chǎn)品。其實(shí)，曾經(jīng)在尋呼機(jī)市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的摩托羅拉本應(yīng)很早以前就占領(lǐng)無線電子郵件機(jī)市場(chǎng)了，但它沒有意識(shí)到這是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。一次，詹德指著他用的那部無線電子郵件機(jī)問一些經(jīng)理：“你們準(zhǔn)備采取什么措施？”這些經(jīng)理回答說：“那東西現(xiàn)在還不成氣候。”這種對(duì)市場(chǎng)的麻木讓詹德感到驚訝。他說：“難道你們沒有看過《引爆趨勢(shì)》(TheTippingPoint)這本書嗎？”這本書講的是一些獲得巨大成功的產(chǎn)品是如何慢慢地由涓涓細(xì)流逐漸轉(zhuǎn)化為洪流，然后釋放出勢(shì)不可擋的能量來。詹德強(qiáng)調(diào)，如果在引爆趨勢(shì)出現(xiàn)之前還沒有進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)，那就為時(shí)已晚。

　　什么都取代不了出色的執(zhí)行

　　在個(gè)性上，詹德與高爾文有很多不同之處。高爾文富有同情心、深思熟慮、出言謹(jǐn)慎。詹德則相反——直率、果斷。摩托羅拉之所以讓詹德這個(gè)外人入主，主要是認(rèn)為，只有與摩托羅拉不存在剪不斷理還亂的感情脈絡(luò)的外人，才有可能給它下一劑猛藥。但是，詹德似乎無意開出這樣的藥方。

　　詹德從IBM公司前CEO郭士納的經(jīng)歷中獲得了靈感。郭士納剛上任時(shí)并沒有提出什么重大構(gòu)想，而是把主要精力放在提高公司的執(zhí)行能力上。今天的摩托羅拉與當(dāng)年的IBM確實(shí)有某些相似之處。一些分析師指出，摩托羅拉往往是在制訂出戰(zhàn)略后卻無法落實(shí)。詹德認(rèn)為，摩托羅拉現(xiàn)在并不需要進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整，而是要提高執(zhí)行能力。他說：“什么都取代不了出色的執(zhí)行能力。人們要我拿出一種宏大的構(gòu)想，可是，目前我從客戶那里聽到的就是‘執(zhí)行！給我產(chǎn)品！提高公司效率！’”

　　因執(zhí)行能力不足而痛失市場(chǎng)先機(jī)，這在摩托羅拉已不止一次。2002年彩屏手機(jī)熱銷，摩托羅拉卻未能大批生產(chǎn)，部分市場(chǎng)份額拱手讓給了三星。2003年12月，摩托羅拉再次失手。由于生產(chǎn)問題，它未能及時(shí)將圣誕節(jié)期間旺銷的照相手機(jī)交付給無線運(yùn)營商。

　　詹德很清楚摩托羅拉的“阿喀琉斯之踵”。他表示，盡管在摩托羅拉他沒有遇到倒閉的問題，但公司上下仍必須有緊迫感。對(duì)于摩托羅拉來說，“緊迫感”是一個(gè)恰如其分的詞。多年來，摩托羅拉已形成一種行動(dòng)遲緩的習(xí)慣。有人這樣形容：在半導(dǎo)體行業(yè)，當(dāng)摩托羅拉宣布要建一座芯片廠時(shí)，市場(chǎng)周期已經(jīng)結(jié)束了。他遇到的真正的問題是，如何給摩托羅拉業(yè)已形成的謹(jǐn)小慎微的、官僚的文化注入一種緊迫感。

　　改變一家公司必須先改變這家公司的人，詹德明白這一點(diǎn)。摩托羅拉的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子共有21名成員，包括6個(gè)主要事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。詹德說：“我組建了一個(gè)開始行動(dòng)的班子。聰明的人知道差錯(cuò)出在什么地方，什么地方需要改進(jìn)。”據(jù)詹德身邊的人說，他評(píng)價(jià)和激勵(lì)高級(jí)經(jīng)理的方式、措施和決策也與以前有很大不同，此外他還鼓勵(lì)大家爭(zhēng)論。

　　這個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的第一個(gè)措施之一就是改革員工的評(píng)估和薪酬方式。摩托羅拉8.8萬名員工的獎(jiǎng)金將與整個(gè)公司的業(yè)績(jī)而不是各自所處的業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)掛鉤。員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)由營業(yè)利潤和現(xiàn)金流來確定。詹德還特地加了3個(gè)指標(biāo)，即質(zhì)量和客戶滿意度、營業(yè)收入增長(zhǎng)和團(tuán)體協(xié)作情況。

　　這些措施有助于解決摩托羅拉各大事業(yè)部之間的分裂狀況，有時(shí)這些事業(yè)部之間相互爭(zhēng)奪客戶和人力物力。在1990年代的克里斯多弗.高爾文時(shí)代，六大事業(yè)部被戲稱為“交戰(zhàn)的部落”。詹德提出，要讓所有事業(yè)部像一個(gè)事業(yè)部那樣思考。他說：“我們要把這些墻推倒。我要讓每個(gè)員工明白，我們要相互依存，并要考慮相互協(xié)作。”

　　他把這種信息傳遞到整個(gè)公司。從1月份到4月份，他大概會(huì)見了1萬人次員工。他的方式很簡(jiǎn)單：先講10分鐘話，然后留一個(gè)小時(shí)讓員工提問題。在溝通過程中，他往往會(huì)談起最近一次會(huì)見客戶的感受。員工們發(fā)現(xiàn)，他心胸很開闊、很有魅力。他不僅想了解員工是誰，還想了解他們?cè)谙胧裁�。剛上任時(shí)，經(jīng)理們像往常那樣準(zhǔn)備好幻燈投影，要給他演示，詹德卻對(duì)他們說：“說，說就行了。告訴我你們有什么問題，有什么計(jì)劃。”這種會(huì)議最大的變化就是更加生動(dòng)、高效，成員的參與和對(duì)話更積極。據(jù)說，詹德每周都要對(duì)營業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行審查，這讓高級(jí)經(jīng)理們產(chǎn)生一種無形的緊迫感。

　　當(dāng)分析師問道，摩托羅拉第一季度為什么能取得那么好的業(yè)績(jī)時(shí)，該公司一名高管開玩笑說：“我們喝了不同的‘酷愛’牌飲料(注：drinkingtheKool-Aid，意指一種可以為了某個(gè)信仰或理念而壯烈犧牲的精神或行為)。”而為摩托羅拉提供這種“飲料”的正是詹德。信奉執(zhí)行為先的詹德正在試圖讓這頭大象跳起舞來。

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